《软件过程与管理》案例讨论

　　公司正在开发库存管理系统ICS1.0，张辉是项目经理，在参加项目监督委员会第一次会议的时候，他对期望的功能已经有了总体设想。
　　王路明是委员会的领导，他问："张辉，ICS1.0需要多长时间？"
　　张辉回答："大概要9个月，不过这只是粗略的估算。"
　　"不行,"王路明说，"我真希望你说3个或4个月，我们一定要在6个月内拿出系统，能完成吗？"
　　"我不能肯定，"张辉说，"我还得仔细研究一下，不过我相信可以找到办法在6个月内完成。"
　　"那么把6个月当成项目完成的目标，" 王路明说，"无论如何我们都必须这样做。"委员会的其他人一致同意了这个决定。
　　到第5周的时候，又增加了一些产品概要设计工作，这使张辉更确信项目花费的时间更接近原先9个月的估计而非6个月，然而他还是认为运气好的话可能在6个月内完成项目。他不想被看作惹麻烦的人，所以决定等等再说。
　　张辉的团队努力地工作着，进展稳定，但需求分析的时间比期望的要长。预定6个月内完成的项目已经过去4个月了。"2个月无论如何也做不完剩下的工作。"他只好告诉王路明，项目需要延长2个月，总共需要8个月的时间。
　　几个星期后张辉意识到设计进度也不像期望的那么快。"先做容易的部分，"他告诉项目组人员，"其余的部分遇到时再考虑。"
张辉再次向监督委员会汇报："8个月的项目已经过去了7个月，详细设计基本完成，工作卓有成效，但是8个月还是无法完成。"张辉通报了第2次进度的拖延，并将完成目标定为10个月。王路明对拖延产生了抱怨并要求张辉想办法把进度计划仍安排为8个月左右。
　　第9个月，项目组完成了详细设计，但部分模块的编码还没有开始。很显然项目仍无法在10个月内完成，张辉只好又要求第3次进度延期----12个月。在宣布项目延期的时候，王路明的脸涨红了，张辉明显感到了非常强烈的压力，他认识到他的工作已经处于紧要关头了。
　　编码非常顺利，但一些地方需要重新设计和重新实现，而这些地方项目组没有把详细设计调整好，一些实现过程相互冲突。在第11个月的监督委员会会议上，张辉宣布了第4次进度拖延----13个月。王路明脸色铁青，"你知道自己在做什么吗？"他大声说，"你根本不知道！你根本不知道项目什么时候做完！让我来告诉你什么时候做完！13个月必须完成，否则就是失职！我简直受够了被你们这帮家伙用绳子拽来拽去！你和你的项目组每周要工作60小时，直到拿出成果！"张辉感到血压又升高了，自从王路明把他引到一个不现实的项目进度中之后，他的血压就一直没正常过。但他知道4次进度拖延已经使自己没有什么可让人相信的了，他觉得必须服从强制加班，否则会丢掉饭碗。
　　张辉向项目组通报了会议的有关情况，并要求他们努力工作，设法在13个月结束的时候交付软件。额外的实现过程掩盖不了额外的设计缺陷，但每人每周工作60小时，辛勤的汗水和顽强的意志最终保证了他们完成了项目并交付了产品。

　　讨论：张辉错在哪里？